Die meisten Führungskräfte kennen Executive Search als Kandidat, der vom Research eines Headhunter (Erst-)kontaktiert wurde und danach mit dem beauftragten Headhunter das eigentliche Bewerbungsgespräch geführt hat. Wenn Sie im Gespräch mit dem verantwortlichen Headhunter dann fachlich und persönlich überzeugen konnten und professionell agiert haben (d.h. die fachlichen und persönlichen Anforderungskriterien weitgehend erfüllen konnten) werden Sie auf die Shortlist genommen; der Personalberater erstellt ein kurzes Dossier über Sie und übergibt dieses (zusammen mit den anderen Kandidaten der Shortlist) dann dem beauftragten Unternehmen zur Information und Entscheidung mit welchen Kandidaten erste Gespräche geführt werden.

Wenn Sie es geschafft haben zu einem ersten Gespräch eingeladen zu werden haben Sie nun einige Hürden bereits genommen:

  • Die erste Kontaktaufnahme und das erste Gespräch mit dem „Research“
  • Ein erfolgreiches Gespräch mit dem Headhunter in dem Sie sich fachlich und persönlich als geeignet wahrgenommen wurden
  • Sie sind auf der Shortlist positioniert und wurden dem Unternehmen vorgestellt
  • Das Unternehmen hat entschieden Sie zu einem ersten Gespräch einzuladen.

An dieser Stelle wird klar, dass die weitverbreitete Annahme, dass die erste Kontaktaufnahme durch eine Personalberatung (die im Übrigen zumeist durch den Research und nicht durch den Headhunter selbst erfolgt) KEINE verbindliche Auswahl darstellt oder man Sie persönlich nun unbedingt haben möchte. Nein, man hat Sie nach einem Suchschema identifiziert und möchte mehr über Sie erfahren. Anders ausgedrückt: Sie stehen nun am Beginn eines Bewerbungsprozesses.

Gehen wir nun im Weiteren darauf ein, was auf Unternehmensseite in einem solchen Besetzungsprozess passiert:

Wie ein Executive Search Mandat typischerweise entsteht

Bevor eine Personalberatung von einem Unternehmen beauftragt wird, hat es in den meisten Unternehmen zumeist längere Überlegungen über die Notwendigkeit einer neuen Position bzw. den Austausch einer bestehenden Position gegeben. Die Gründe sind vielfältig: Eigentümerwechsel, Neue Strategie, neuer CEO, Geschäftsausweitung, Restrukturierung, um nur Einige zu nennen.

Die Überlegungen werden zumeist im Kreise der Eigentümer, des Aufsichtsrats des Top-Managements besprochen und intensiv diskutiert. Ich sage bewusst diskutiert, da die verschiedenen Gremien oft nicht derselben Meinung sind: ob überhaupt, wann und wie nun gehandelt werden soll. Ein Aspekt der Diskussion ist immer die Frage, ob die angedachte Position aus eigenen Reihen besetzt werden kann, ob es besser wäre bewusst einen Fremdkandidaten einzusetzen oder ob man schlichtweg gezwungen ist einen „Fremden“ zu suchen, weil es intern keinen anderen passenden Kandidaten gibt. Diese Diskussionen mit all Ihren Meinungen und Abwägungen dauert oft Wochen und Monate und am Ende beauftragen die Unternehmen ggf. eine Personalberatung mit der Suche und Erwartungshaltung möglichst mehrere geeignete Wunschkandidaten zu finden und zu präsentieren.

Am Ende des internen Entscheidungsprozesse wird dann eine Personalberatung mit dem Executive Search beauftragt. Es werden die wahren Hintergründe offengelegt und die offiziellen Gründe für die Suche besprochen. Es werden dann Kriterien, wie Erfahrung, Branchenkenntnis, Passung zum Unternehmen, fachliche Expertise, persönliche Eigenschaften, etc. vorgestellt und als Grundlage für den Search Prozess festgehalten; am Ende kommen hier schnell 15 bis 30 Auswahlkriterien zusammen (mit einer Anzahl an absoluten Muss-Kriterien).

Was der Headhunter mit diesem Auftrag macht

Der Headhunter weiß nun, wen er zu suchen und zu präsentieren hat. Wichtige Grundlage sind nun die definierten Auswahlkriterien. Die professionellen und guten Headhuntern kennen die beauftragende Firma und die Akteure schon länger und wissen aus eigener Erfahrung und Gespür welche weiteren „weichen“ Faktoren bei der nun startenden Suche zu berücksichtigen sind.

Im Idealfall kennt er oder hat Kontakt zu grundsätzlich geeigneten Kandidaten. Zusätzlich startet er zumeist (die Erwartungshaltung in den Unternehmen ist eine Auswahl von mehreren geeigneten Kandidaten zu bekommen) eine Recherche im Markt und erstellt in Abstimmung mit dem beauftragenden Unternehmen eine Liste von Firmen, in denen geeignete Kandidaten vermutet werden. Der Suchprozess beginnt, mit den aussichtsreichsten Kandidaten werden Gespräche geführt, die Kandidaten werden beurteilt; am Ende präsentiert der Headhunter dem Unternehmen 4 bis 6 Top Kandidaten, die er jeweils in einem ausführlichen Dossier beschrieben hat.

Was passiert nun auf der Unternehmensseite beim Executive Search?

Wir beginnen nun auf Unternehmensseite mit der Einladung von Kandidaten zu einem ersten Kennenlernen und der Beschreibung der Dynamik der Entscheidungsfindung.

Wenn ein Kandidat auf der Shortlist steht und in die Gespräche mit dem Unternehmen geht, beginnt ein neuer Bewertungsprozess. Hier sitzen zumeist alle Entscheider am Tisch, mit teils unterschiedlichen Erwartungshaltungen. Für den einen ist die fachliche Expertise wichtiger, für den anderen die persönliche Passung zum Unternehmen, etc.
Die Erfüllung der meisten relevanten Auswahlkriterien ist zu diesem Zeitpunkt eine Mindestvoraussetzung. Wer auf der Shortlist steht, ist fachlich und persönlich grundsätzlich geeignet.

Was jetzt entscheidet, ist etwas anderes. Professionelles Auftreten und das Überzeugen der verschiedenen Gesprächspartner – vor allem der relevanten Gesprächspartner – steht nun im Vordergrund. Das plakative Beispiel soll zum Ausdruck bringen, dass es eine Entscheidungssphäre, jenseits der beschriebenen Auswahlkriterien und der Einschätzung des Headhunters gibt. Es kommen nun weitere Kriterien hinzu, die in eine endgültige Beurteilung und Entscheidung einfließen, wie:

  • Passt der Kandidat zur impliziten Vorstellung des Auftraggebers, die nie explizit formuliert wurde? Jeder Auftraggeber bzw. jeder Gesprächspartner hat sein eigenes Bild im Kopf.
  • Können sich die Entscheider vorstellen, dass die Zusammenarbeit mit ihm auf allen Ebenen fruchtbar sein kann und dass eine erfolgreiche und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung möglich ist.
  • Passen die charakterlichen Eigenschaften / Wirkung / Auftritt: Ist der Kandidat zu freundlich, zu konsequent, emphatisch genug, etc..
  • Veränderte Auswahlkriterien: Durch die lange Suche und späte Präsentation bzw. Gesprächsfindung, die Wochen nach der Beauftragung stattfinden, verschieben sich oft die zu Beginn des Projekts definierten Auswahlkriterien (denn dies wurden vor Wochen oder Monaten definiert).

Am Ende scheiden oft sehr gute Kandidaten aus, welche Eingangs die fachlichen und persönlichen Auswahlkriterien perfekt erfüllt haben.

Warum gute Kandidaten trotzdem scheitern

Der häufigste Fehler beim Executive Search ist nicht mangelnde Qualifikation. Er liegt oft in der oben beschriebenen Dynamik der Entscheidungsfindung in den Unternehmen.

Kommen wir aber hiermit nochmals auf das eigentliche Bewerbungsgespräch zurück:

Viele Führungskräfte bereiten sich auf ein Bewerbungsgespräch intensiv vor. Sie überlegen, welche Stärken sie nennen, wie sie ihren Werdegang erklären und was sie auf die „Schwächenfrage“ antworten. Diese Vorgehensweise ist zwar richtig, aber nur die Grundvoraussetzung für ein solches Gespräch. Im Übrigen ist es aber eine sehr passive Strategie die am Ende meist dazu führt, dass Sie nicht überzeugen können.

Um erfolgreich zu sein, müssen Sie die Frage beantworten, wie Sie konkret in der neuen Position zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Hierzu sind konkrete Beispiele/Erfolge der Vergangenheit eine wichtige Basis. Das reicht jedoch nicht immer (den es ist eben Vergangenheit). in Folge sind Ihre klaren Aussagen zu Ihren Ideen für die Zukunft der Aufgabe nicht nur willkommen sondern ein entscheidender Vorteil. Zusammenfassend bedeutet dies: Sie müssen wissen wer Sie selbst sind, für was Sie stehen und was Sie geleistet haben und Sie müssen die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens kennen. Hierauf bereiten wir Sie in unserem Prozess vor.

Ein weiterer Irrtum ist, den Headhunter als Verbündeten zu verstehen. Das ist er nur eingeschränkt. Am Ende vertritt er den Auftraggeber. Seine Loyalität liegt dort und nicht beim Kandidaten. Ein zu starkes verlassen auf seine Unterstützung ist daher einfach fahrlässig.

Was das für Ihre Neupositionierung bedeutet

Zwei Dinge:

  1. Die Unwägbarkeiten und die Dynamik von Bewerbungsgesprächen verhelfen selbst besten Kandidaten nicht immer zum Erfolg.
  2. Die Vorbereitung auf Bewerbungsgespräche muss über den „Standard“ weit hinausgehen und Sie in die Lage versetzen eine klare Beschreibung zu liefern, wer Sie sind, was Sie geleistet haben und für was Sie stehen. Dies im Kontext zu Ihrer Zielposition und der aktuellen Situation, Herausforderung des Unternehmens.

All dies ist ein Kern unseres Prozesses, der darauf hinzielt Sie professionell und erfolgreich aufzustellen.